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孙子兵法之苗木经营之道–放大你的格局篇

2015-03-27 2,182次浏览 发表评论
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俗话说“心有多远,未来就有多远;格局有多大,事业就有多大。未来的成败,决定于格局;格局的大小决定着未来成就的大小”,又说“低端的人看才能,中端的人看品德,高端的人看格局”可见格局很重要。那么何为格局?格,就是指人格。局,就是指气度、胸怀。格局就是对局势、态势的理解和把握。即一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来的变化的认知程度和控制力度。影响个人的格局的因素有:胆量,智慧,使命感,见识,爱心,责任心,眼光。

《孙子兵法》一书没出现过格局的字眼,但整本书却折射出孙子很强大的格局。孙子亲自经历多场战争,但书中十三篇不曾提及如何摆阵列队,而是站在更高的高度指出战争的重要性,如何分析战争的胜负,如何选择将才,如何获取资源,如何以少胜多。书中提出的五事七计,兵者诡道,因粮于敌,必以全争于天下,修道而保法,择人而任势,奇正相生……都是从大格局分析战争而归纳出来的。最难能可贵的是孙子慎战不战、全争全胜的思想,这是西方军事家在近代才参悟的,完全颠覆了西方原来的战胜指导思想。

好了,格局的重要性知道了。那么如何放大自己的格局?

放大格局的途径,则是对自己一种全方位的打造,知识结构、适宜的平台、丰厚的人脉关系以及整合资源的能力等,都将为你的大格局增砖添瓦,直至搭建起你格局的城池。

慢,这些人脉资源之类的活,已有一堆书介绍了怎么样去干了。下面我们来修一修本文的商业格局三重功:

商业格局第一重:更大的目标

放大你的商业目标,这是最简单不过的功夫了。打个比方说,年赚10万的,今天把你的目标定为20万;年赚100万的,把你的目标定为200万。这样格局就放大一倍了。但真的是这么简单吗?我们来学学市值超过1万亿的阿里巴巴创始人马云在出道之时,是怎么样放大目标的。

1999年2月20日,年初五,马云把十八个人聚在一个住房单元开了一个动员会。马云站在中间讲了整整两个小时:“今天我想把大家请过来,跟大家共同探讨以后至少五年十年我们要做的事情。那么阿里巴巴我们将做成什么样,我想从黄页的时候我就提过,黄页所要瞄准的对象不是国内站而是国际站,我们所有的竞争对手不在于中国,而在美国的硅谷。如果说第一,我们把阿里巴巴定位就把它作为国际站点,我们不要把它定位国内站点。第二个我想就是我们要学会硅谷的那种拼劲,如果我们是早上八点钟上班,五点钟下班,这个不是搞高科技,这个绝对不是我们阿里巴巴的精神,如果说我们以这种精神反正我上班八点钟上班,五点钟就下班了,赶紧去其他地方。人家美国人强就强在硬件,强就强在他的系统就是这个这方面确实比我们高,但是玩信息玩软的,中国脑袋绝不比别人差。我们在座的所有人的脑袋绝不比任何人差。这就是我们敢跟美国人斗的机会,我们绝对敢斗,如果我们是好的团队,我们自己知道我们想做什么,我们想干点什么的时候,我相信我们是可以一当十的。我们能够赢这种机构,我们能够赢其他很多的民营企业,大的这种企业的时候,凭的我们的精神,我们一手的创新概念,以及我们这种拼劲才能去斗,否则的话,跟他们什么区别呢……。”

我们来看看这段文字里的学问:

年初五:这是什么概念?这是在中国,人们过年意识非常强的中国,在别的公司员工都开心过年的时间,阿里巴巴的员工却在开动员会了。可见大格局要有拼劲。

整整两个小时:马云一个人在中间,讲了两个小时。可见大格局要有演讲力。

以后至少五年十年:马云看的是未来,而且还看得准。可见大格局要有远见。

国际站点非国内站点:把网站定位为全球的。可见大格局要有大目标。

学会硅谷的那种拼劲:要知道竞争对手的优点,要学习别人的优点。可见大格局要有大气度,能欣赏别人的优点并学之。

美国人强就强在硬件……但是玩信息玩软的……:要知道对方的强项,也要知道自己的强项。可见大格局要知已知彼。

以一当十:对自己充满信心。可见大格局要有自信。

我们一手的创新概念:要有创新的,要有不同。可见大格局要出奇制胜。

商业格局第二重:竞争点上移

竞争点就是你和竞争对手硬碰硬的点。在苗木行业中,较多的竞争点就是苗木品种苗木价格和苗木质量,更深一层的是苗木规格、苗木造型等。

竞争点是竞争成败的关键,当两家企业进行价格战时,运营成本决定了价格底线,谁的运营成本更低谁就更能赢得价格战。然而有些价格战中,有些竞争者的价格底线却可以为0,甚至可以为负。这在互联网世界里并不罕见。因为互联网企业借助IT技术的优势,同时服务双边或多边的企业。互联网企业可以牺牲其中一边的利润来跟你竞争。面对如此的竞争者你又如何应对?其中一种应对方法是竞争点上移。商场上有这么一句话:“四流的企业卖苦力,三流的企业卖产品,二流的企业卖品牌,一流的企业卖标准。”竞争点上移,就是沿“苦力-产品-品牌-标准”这条线向上提升自己的竞争点。越向上,竞争的壁垒会增加,利润率也相对提高。目前大部分的苗圃企业竞争点还是属于产品这一点上。苗木品种、苗木价格、苗木质量、苗木规格、苗木造型等都是在产品这一层上进行竞争。也有一些苗圃企业注意到品牌的重要性,开始打造品牌,并在苗木电商网站上进行品牌宣传。少有的几家大园林企业则尝试推出苗木标准。

竞争点上移,除了“苦力-产品-品牌-标准”一线外,还可以沿“苦力-产品-服务-整体解决方案”这条线进行。服务这一竞争点其实已经有不少个人和企业采用了。但这些个人和企业不是从事苗圃种植的,而是从事苗木贸易的。现时的苗圃企业大多数采用现场交易的原则进行苗木买卖。钱先到帐,货才出门;货一出门,概不负责。这种交易方式所提供的服务是有限的,一般的园林工程企业需要的是按时、按质、按量、先货后付、临时变动的供货服务。这些企业宁愿付更高的价格来获得更好的服务。大型的园林企业大多数提供整体解决方案服务,这些企业不仅能提供苗木,还能提供设计、施工、后期养护等一系列的服务。因此,这些能提供整体解决方案的企业也就成为房地产,市政绿化等工程的首选企业。

此外,还可以选择“苦力-产品-情感-文化”这条线进行竞争点上移。情感文化这两个竞争点在苗木行业的应用案例较少。樱花科属品种开始被行业某些企业注意到其情感和文化的内涵,相信接下来会有企业采用该竞争点进行经营。樱花是日本的国花,每年吸引大量游客去日本旅游观光。但事实上樱花起源于中国。两千多年前的秦汉时期,樱花已在中国宫苑内栽培。唐朝时樱花已普遍出现在私家庭院。日本朝拜者将樱花带回了东瀛,其在日本大概有1000多年的历史。樱花象征热烈、纯洁、高尚,适合建立人门的情感和培养文化。

商业格局第三重:竞争点外移

相对于竞争点上移,竞争点外移来得更彻底些。竞争点上移是强化了自己的优势,避免了断指,但还是会被伤指。竞争点外移就不同了,连手指都不用伤就可以赢你。广东有一家做盆栽的企业,种植有大量的兰花。当今种植大量兰花的企业也有多家,但该家企业却让不少种植兰花的企业所担忧——都怕其降价促销引发的价格战将自己给灭了。体量大是这家广东企业的一个竞争优势。但更大的优势在于,兰花还不是这家企业的主业。不管兰花的价格战打得怎么激烈,也伤不了其一指。这才是其可怕之处。

竞争点外移的事例在小米、联想和华为三家大型手机企业中也正上演着。这三家企业采用不同的竞争点来发展其手机事业。联想是经典的经营管理派。这一派的基本逻辑是做同样的东西时,通过管理优化我就是比你做的快、做的好、成本做的低。华为则是技术派。这一派的基本逻辑是,我就是要技术领先,做出你做不出来的东西,最终通过这个产生产品差异,拉开和对手的距离,所以华为有自己的芯片。小米则是平台派。这一派的基本逻辑是,手机不再是单纯的娱乐与通信中心,也还是整个生活的中心。这样一来,就可以空气净化器、盒子、电视、路由器等纷纷上阵,每上阵一个都等于给手机增加了一份附加值。这里面华为和联想的商业模式比较传统,它需要依赖于硬件来赚钱,小米的模式则和互联网公司比较类似,入口也就是手机可以不赚钱,亏本卖,甚至还可以免费。这样一来小米的竞争点就外移了,当小米布局完成后,联想和华为要跟小米竞争就完全没有招架之力。

在园林苗木行业,也存在着这样的高人,他们做苗圃为的不是卖苗赚钱,而是炒地、被收购、做农场、做休闲旅游的新苗圃玩法,这些玩法的竞争点都不在苗木买卖上。一旦他们顺便卖些苗木,那附近的苗圃就得小心了。

本篇完,下一篇将深入介绍孙子的重要思想之一,先胜思想,教你如何必胜。

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